Plano de cargos e salários: como montar na PME e o que a lei exige

Dois analistas financeiros sentam lado a lado, fazem o mesmo fechamento e respondem ao mesmo gestor. Um ganha R$ 4.500, o outro R$ 6.100. A diferença nasceu de duas contratações em momentos distintos, de uma contraproposta que segurou alguém e de um reajuste dado “porque ele pediu”. Quando um dos dois pergunta qual é a regra, a empresa não tem resposta. Esse silêncio custa caro: desmotiva quem ganha menos, abre espaço para um pedido de equiparação salarial na Justiça do Trabalho e, em empresas com 100 ou mais empregados, pesa nos números do relatório de transparência salarial que a empresa precisa publicar. O plano de cargos e salários existe para dar essa resposta. A seguir, o que a lei diz sobre ele, como montá-lo em seis etapas e quanto custa colocar a casa em ordem.

O que é, e o que não é, um plano de cargos e salários

O plano de cargos e salários, o PCS, é o conjunto de regras que define quais cargos a empresa tem, quanto cada um pode pagar e como alguém avança dentro do cargo ou para o próximo. Ele tem três peças: a descrição de cada cargo, uma tabela com faixas salariais e as regras de progressão e promoção.

Ele não é uma planilha com o salário de cada pessoa, nem um organograma. Também não garante aumento a ninguém. É uma política: diz em que condições o salário muda e quem decide. A diferença importa, porque a proteção jurídica vem justamente das regras escritas e aplicadas, não da lista de nomes.

Por que a lei dá peso ao plano

O ponto de partida é o art. 461 da CLT. Se dois empregados exercem a mesma função, com trabalho de igual valor, para o mesmo empregador e no mesmo estabelecimento, devem receber o mesmo salário, sem distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade. A lei define trabalho de igual valor como aquele feito com igual produtividade e a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço na empresa não passe de quatro anos e cuja diferença de tempo na função não passe de dois anos (§ 1º). O colega usado como comparação, o paradigma, precisa ter trabalhado na função ao mesmo tempo que quem pede a equiparação (§ 5º).

O § 2º traz a exceção que interessa aqui: as regras de equiparação não prevalecem quando a empresa tem quadro de carreira ou adota plano de cargos e salários, por norma interna ou por negociação coletiva, sem necessidade de homologação ou registro em órgão público. Essa redação veio com a Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017). Antes dela, o item I da Súmula 6 do TST só aceitava o quadro de carreira homologado pelo Ministério do Trabalho, exigência que afastava a maioria das PMEs. Em 30 de junho de 2025, o TST cancelou esse item (Resolução 225). O § 3º completa: dentro do plano, as promoções podem ser feitas por merecimento, por antiguidade ou por apenas um desses critérios.

O lado do risco também cresceu. A Lei 14.611/2023 deu nova redação ao § 6º e incluiu o § 7º no mesmo artigo. Em caso de discriminação por sexo, raça, etnia, origem ou idade, pagar as diferenças salariais não afasta o direito a indenização por danos morais (§ 6º). E a multa administrativa do art. 510 passa a ser de 10 vezes o novo salário devido ao empregado discriminado, dobrada na reincidência (§ 7º).

Uma ressalva de interpretação: o plano protege quando é aplicado. Um documento que existe só na gaveta, com promoções feitas por fora das regras, tende a ser desconsiderado em juízo, porque a Justiça do Trabalho decide pelo que aconteceu de fato, e não pelo que foi escrito.

Como montar o plano em seis etapas

Numa empresa de 30 a 200 pessoas, o trabalho leva, em geral, de algumas semanas a poucos meses, conforme o número de cargos, com o RH ou o dono à frente e os gestores de cada área envolvidos. As etapas abaixo seguem a ordem lógica; pular uma delas costuma comprometer as seguintes.

1. Inventário e descrição dos cargos

Liste todas as funções que existem hoje e quem as ocupa. Para cada cargo, escreva a missão, as principais entregas, a quem responde, os requisitos de formação e experiência e o código da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), que já é usado no eSocial. Descreva o trabalho que a função exige, não a pessoa que está nela.

A descrição tem efeito jurídico. Quando o contrato não define as tarefas, a CLT presume que o empregado se obrigou a todo serviço compatível com a sua condição pessoal (art. 456, parágrafo único). Uma descrição clara ajuda a separar o que é do cargo do que é desvio de função.

Um teste rápido: se dois cargos têm descrições quase iguais e salários muito diferentes, ou eles são o mesmo cargo, ou falta escrever o que os diferencia. Em PMEs, é comum descobrir nessa etapa que “assistente”, “auxiliar” e “analista júnior” fazem a mesma coisa.

2. Avaliação dos cargos

Aqui se decide quanto cada cargo vale para a empresa, em relação aos demais. Um dos métodos mais usados é o de pontos: escolhem-se fatores, como complexidade, responsabilidade por resultados, gestão de pessoas e conhecimento técnico, dá-se um peso a cada um e pontua-se cada cargo. A soma ordena os cargos em níveis, ou grades. Empresas menores podem usar o escalonamento simples, comparando cargo com cargo, desde que registrem o porquê da ordem.

3. Pesquisa salarial

Com os cargos ordenados, compare com o mercado. Boas fontes são pesquisas salariais de consultorias especializadas, os pisos da convenção coletiva da categoria (que são o mínimo obrigatório para aquele cargo, e não uma referência de mercado) e os salários anunciados em vagas equivalentes na sua região. Compare cargo com cargo pela descrição, não pelo nome: o “coordenador” de uma empresa pode ser o “analista sênior” de outra.

Defina também a posição desejada em relação ao mercado. Pagar na mediana costuma ser o ponto de partida. Cargos críticos e difíceis de repor podem justificar uma posição acima; cargos com oferta ampla de profissionais podem ficar na mediana.

4. Faixas salariais

Cada nível recebe uma faixa, com mínimo, ponto médio e máximo. O ponto médio corresponde à posição de mercado escolhida. Entre o mínimo e o máximo ficam os degraus, ou steps, que a pessoa percorre conforme cresce no cargo.

Exemplo hipotético. Para o cargo de analista financeiro pleno, a pesquisa indica um ponto médio de R$ 6.000. Com faixa de 80% a 120% do ponto médio, o mínimo é R$ 4.800 e o máximo R$ 7.200: o máximo fica 50% acima do mínimo. Dividida em cinco steps, com o mesmo percentual entre eles, a faixa fica assim:

Cada step fica cerca de 10,7% acima do anterior (valores arredondados para a dezena). Faixas mais estreitas servem a cargos operacionais, em que a curva de aprendizado é curta; faixas mais largas, a cargos em que a experiência muda muito a entrega.

Um indicador útil daqui para a frente é o compa-ratio: o salário da pessoa dividido pelo ponto médio da faixa. Quem está em 0,80 está no início; numa faixa de 80% a 120%, como a do exemplo, quem passa de 1,20 está acima do máximo. Acompanhar o compa-ratio por área mostra onde a empresa paga demais ou de menos.

5. Regras de progressão e promoção

Separe duas coisas. Progressão é andar de step dentro da mesma faixa. Promoção é mudar de cargo ou de nível. Para cada uma, escreva o critério, a frequência e quem decide. Exemplos de regra:

• progressão de um step por ano para quem atingir a nota mínima na avaliação de desempenho, limitada ao orçamento aprovado para o ciclo;
• promoção só com vaga aberta no nível acima, cumprimento dos requisitos da descrição do cargo e aprovação de um comitê, e não só do gestor direto;
• na promoção, o novo salário é o maior entre o mínimo da nova faixa e o salário atual acrescido de um percentual definido.

A lei permite usar merecimento, antiguidade ou só um deles (art. 461, § 3º). Se o critério for merecimento, a avaliação de desempenho precisa existir, com registro. Sem ela, “merecimento” vira o nome elegante de uma escolha pessoal, e é exatamente isso que enfraquece o plano numa discussão judicial.

6. Enquadramento e transição

É a etapa que mais preocupa, porque mexe com pessoas reais. Cada empregado é colocado no cargo e no step correspondente ao seu salário atual. Três situações aparecem:

• Dentro da faixa: o salário fica como está, e a pessoa é posicionada no step imediatamente inferior ao seu salário; a próxima progressão a leva ao step seguinte. Levar todos ao step igual ou superior também é possível, mas gera aumento imediato e precisa entrar na conta do custo.
• Abaixo do mínimo: o salário precisa subir até o mínimo, de uma vez ou em etapas com prazo definido.
• Acima do máximo: o salário não pode ser reduzido. A Constituição garante a irredutibilidade salarial, salvo convenção ou acordo coletivo (art. 7º, VI), e a CLT proíbe alteração do contrato que prejudique o empregado (art. 468). Uma prática comum é manter o valor e suspender os aumentos por mérito até que a faixa o alcance; os reajustes da convenção ou do acordo coletivo continuam obrigatórios.

Voltando ao exemplo hipotético: a empresa tem oito analistas financeiros plenos, com salários de R$ 4.200, R$ 4.500, R$ 4.700, R$ 5.100, R$ 5.600, R$ 6.100, R$ 6.900 e R$ 7.600. Três estão abaixo do mínimo de R$ 4.800 e precisam de R$ 600, R$ 300 e R$ 100 a mais, um total de R$ 1.000 por mês. Em um ano, somando 13º salário e o terço de férias, são R$ 13.333 em salários; com o FGTS de 8%, R$ 14.400. A contribuição previdenciária patronal entra por cima e depende do regime tributário da empresa (o artigo sobre quanto custa um funcionário CLT mostra a conta completa). Os quatro que estão dentro da faixa mantêm o salário, e quem ganha R$ 7.600 fica acima do máximo, com o salário preservado. Se a empresa optasse por levar os quatro ao step igual ou superior, seriam mais R$ 1.200 por mês: o total subiria para R$ 2.200 mensais, cerca de R$ 29.333 por ano em salários e R$ 31.680 com o FGTS.

Com a regra de manter o salário de quem está dentro da faixa, só os casos abaixo do mínimo geram aumento imediato, e o custo do enquadramento costuma ser menor do que o dono imagina. Antes de anunciar o plano, leve esse número ao orçamento e ao fluxo de caixa projetado; se o valor não couber de uma vez, um cronograma escrito, com datas, é melhor do que adiar o plano inteiro.

Onde a transparência salarial entra

Para empresas com 100 ou mais empregados, o plano deixou de ser só uma ferramenta de gestão. A Lei 14.611/2023 obriga essas empresas a publicar, duas vezes por ano, um relatório de transparência salarial e de critérios remuneratórios entre mulheres e homens (art. 5º). O Decreto 11.795/2023 fixa a publicação nos meses de março e setembro, no site da empresa, em redes sociais ou meio semelhante, com ampla divulgação para empregados e público (art. 2º, §§ 3º e 4º).

O relatório é elaborado pelo Ministério do Trabalho e Emprego com base no eSocial e em informações complementares que a empresa presta no Portal Emprega Brasil. Entre essas informações estão, segundo a Portaria MTE 3.714/2023, a existência ou não de quadro de carreira e de plano de cargos e salários e os critérios usados para acesso, progressão e promoção, inclusive a cargos de chefia. Na prática, a empresa que não tem plano declara isso ao governo, e o relatório publicado mostra as diferenças sem o contexto que explicaria cada uma.

Se o Ministério identificar desigualdade, a empresa é notificada e tem 90 dias para apresentar um plano de ação, com metas, prazos e participação de representantes dos empregados e do sindicato (Lei 14.611, art. 5º, § 2º; Decreto 11.795, arts. 3º e 4º, II). Deixar de publicar o relatório gera multa de até 3% da folha de salários, limitada a 100 salários mínimos (Lei 14.611, art. 5º, § 3º).

A validade dessas regras foi confirmada pelo Supremo Tribunal Federal em 14 de maio de 2026. Por unanimidade, o Plenário julgou a ADC 92 e as ADIs 7612 e 7631 e validou a Lei 14.611/2023 nos pontos questionados. O relator, ministro Alexandre de Moraes, afastou a leitura de que a simples identificação de desigualdade no relatório gera punição: segundo o STF, a penalidade se aplica ao descumprimento da obrigação de divulgar. A Corte também registrou que as diferenças salariais legítimas previstas na CLT continuam valendo. É aí que o plano de cargos e salários faz diferença: ele é a forma de demonstrar, com regra escrita e histórico, por que duas pessoas no mesmo cargo ganham valores diferentes.

Empresas com menos de 100 empregados não publicam o relatório, mas o art. 461 da CLT, com a multa de 10 vezes o salário e a possibilidade de danos morais, vale para todas.

Quatro erros que fazem o plano perder valor

Copiar a tabela de outra empresa. Faixas importadas não conversam com a estrutura, a margem e a região da sua empresa. O resultado costuma ser uma tabela que ninguém consegue cumprir, e um plano que não é cumprido não protege.

Promover por fora das regras. Basta uma promoção feita “por exceção”, sem registro, para que o plano passe a ser questionado. Exceções acontecem; precisam ser decididas pelo mesmo comitê, com justificativa escrita.

Esquecer a revisão. Faixas definidas em 2026 envelhecem com os reajustes da convenção coletiva e do mercado. Uma revisão anual das faixas, junto com o orçamento, evita que o mínimo de um cargo fique abaixo do piso da categoria.

Comunicar mal. Ninguém precisa saber o salário do colega, mas todos precisam conhecer a regra: em que faixa está, o que é preciso para avançar e quando acontece o próximo ciclo. Um plano mantido em segredo não reduz a sensação de injustiça que motivou a criação dele.

Por onde começar na sua empresa

Comece pelo diagnóstico, antes de qualquer tabela: liste os cargos, cruze com os salários atuais e marque os casos em que pessoas com a mesma função recebem valores muito diferentes. Esse retrato mostra o tamanho do risco de equiparação, o custo provável do enquadramento e, para quem tem 100 ou mais empregados, o que o próximo relatório de transparência vai expor. Com isso em mãos, a decisão deixa de ser “se” e passa a ser “em que ritmo”.

A consultoria de People da Solidy trabalha esse tema de ponta a ponta: descrição e avaliação de cargos, pesquisa salarial, tabela com faixas, política de benefícios e remuneração variável, com o acompanhamento do custo de pessoal sobre a receita e da coerência interna das faixas. Para levar os novos salários à folha e ao eSocial no prazo, o BPO de Departamento Pessoal cuida da rotina. Fale com nossos consultores de People.